| 2003 年是中华联合南京分公司创业的第一年,在全体员工的努力下,全面完成总公司下达的各项任务目标,取得良好的经营业绩。截止 12 月底,保费收入 1.21 亿元,实收保费 1.12 亿元。南京分公司开业仅 9 个月在南京地区完成保费收入突破 1 亿元,跃居南京第三名,市场占有率达到 10.88% 。
回顾一年来的工作,主要有以下几方面:
一、开展竞赛,锐意进取,南京地区业务发展成绩显著
面对竞争日益激烈的保险市场和分公司仅能在南京地区开展业务的局限,如何迅速打开局面,抢占市场份额,树立良好的对外企业形象,是分公司开业后的首要工作。
1、掀起劳动竞赛热潮,营造良好的比、学、赶、帮、超的氛围。分公司先后开展了“双过半”劳动竞赛、第三季度劳动竞赛、第四季度劳动竞赛等一系列竞赛活动,重点细化奖励措施,加大奖励力度,全面调动员工展业的积极性和主动性。在劳动竞赛的激励下,全体员工发扬了超越自我的精神境界,涌现了一批骨干精英,个人实收保费超 100 万元的有 30 人,超 200 万元的有 10 人,超 300 万元的有 5 人。
2 、树立团队精神,带动业务发展。分公司重点推进部门的发展,营造发展的良好氛围。江宁营销服务部成立后,不仅在内部管理上强化要求,形成良好的管理制度,在业务规模上更是名列分公司榜首,应收率为零。六合营销服务部不仅完成全年计划任务指标,更是一举拿下六合区政府合作医疗保险项目。这两个部门的突出表现和贡献,极大得推动了南京地区的业务发展。
3 、重点大项目招标,树立对外形象。新公司的成立,打开局面可以靠业务拓展,但树立品牌形象还必须在大项目上有所作为。分公司重点攻关了南京市政府机关事业团体单位公务用车定点保险招标,并一举以第二名的成绩中标,在南京保险界产生了很大震动,得到了社会各界的关注和好评,扩大了市场知名度。
二、强化管理,搭建平台,管理制度化建设稳步推进
在半年工作会议上,分公司提出了重点搭建好“行政管理”、“业务管理”、“理赔管理”、“成本管理”四大平台,全面推进管理制度化建设的目标。
1 、在搭建好“行政管理”平台上,一是制定了《公文处理办法》、《印章管理办法》、《内部签报管理办法》等一系列行政管理制度,确保公司政令畅通,有令必行,行之必果。二是针对全省机构全面铺设的局面,制定了《分支机构管理办法》、《营销服务部管理办法》一套有序的、可操作的分支机构管理制度,即为分支机构今后的发展提供了可操作的蓝本,更使分支机构在筹建伊始即纳入到分公司统一化的、规范化的、制度化的管理体系中去。
2 、在搭建“业务管理”平台上,一是建立健全内控制度,制定了《机动车辆等险种承保实务的通知》、《业务批改流程及要求》等承保实务流程,确保了南京地区业务承保的规范。二是创新管理手段,丰富管理内容,促进公司业务的发展,特别是在南京市政府机关事业团体公务用车定点保险招标中,深入市场了解情况,制定了详细的《承保服务书》和《招标书》。最终以第二名的成绩中标,得到业内的高度评价。
3 、在搭好“理赔管理”平台上,一是着力完善内部实务流程,细化操作实务,缩短结案周期,做到“三个到位”即:时间到位、定损到位、赔款到位,全面提高了结案率。二是强化岗位职责,制定了《大案汇报制度》、《查勘定损要求》、约束员工行为,确保廉洁从业。三是主动针对各险种的赔付情况提出分析意见,为公司承保提供有力的依据,以服务促进业务的健康发展。
4 、在搭好“成本管理”平台上,一是制定《财务管理办法》,明确财务操作具体实务流程,规范财务运作的每一个环节,确保财务运行的安全性、准确性、真实性。二是制定了符合市场发展的费用核算办法,确保行政费用、业务费用支出的合理性、合规性。三是加大了应收保费的管理力度,出台了凡应收率超过 8% 的业务部门,一律停止出单的管控办法,及时有效的管控住了应收保费的发生。
三、高标准、高起点,分支机构建设全面完成
加快全省分支机构建设的进程,扩大市场覆盖面,是分公司 2003 年的工作重点。分公司在全省不但成功完成苏州、无锡、常州、南通、扬州、徐州中心支公司的筹建工作,顺利通过保监办验收,并且泰州、连云港、淮安等营销服务部筹建工作顺利完成,均获保监办批准开业。 6 家地市级营销服务部的开设,是经南京保监办获准筹建地市级营销服务部的第一家省级分公司,领先于省内其他保险同行。特别是在全省同时设立 12 家地市级机构,又在江苏保险界开创发先河,引起社会各界的关注,再一次有利地提升了公司的品牌形象。
四、调整机构,完善职能,分公司内部运作逐步完善
随着全省机构网络的铺设,形成科学化、规范化的管理机制,健全管理职能,不仅是机构筹建的需要,更是长远发展之所需。分公司撤消了原行管处、业管处、计财处的内部组织架构,设立了办公室、计财部、业务部、市场部、中介部、客服部等“一室五部”的组织架构,明确了机关管理部门的职、责、权,并且引进了一批高素质、高水平的人才充实到干部管理岗位上。
部门健全后,有了明确的工作职能,并且有了良好的管理人才基础。他们根据各自职能,定期向总经理室提交市场发展情况及管控办法,有效地推进了分公司的基础管理工作,为总经理室及时了解市场状况和分支机构动态起到了很大作用。
五、以人为本,夯实基础,建立适应初期发展阶段的考核分配机制
人才是企业之本,企业之间的竞争将归终集中到人才的竞争,分公司主要通过合理的用人机制、薪酬制度,切实关心员工的利益,让大家在中华保险的大家庭中感受到稳定感、归宿感、自豪感,从而构建一支稳定的、高素质的、拉得出打得响的员工队伍。
首先制定基础的人事管理制度,理顺收入与分配机制。制定了《人力资源管理办法》,科学地设置岗位,合理定编。制定了《薪酬管理制度》,将管理部门员工收入中的大部分作为绩效考核发放,直接将员工表现与收入相挂钩,全方位调动员工工作的积极性和主动性。
二是完善招聘和员工晋升制度。坚持录用标准和市场化用人的基本原则,杜绝滥竽充数,着重工作能力和实际保险从业经验的选择。分公司通过内部机制的调整,有效地引进了一批高素质、高学历的人才充实到管理岗位上,为分公司进一步加强基础管理提供必备的保证。
三是实实在在为员工提供保障。我们一方面与员工签订劳动合同,规范用工管理,让员工感受到安全感。另一方面为全体员工办理各项社会统筹保险,让员工感受到稳定感。第三,让员工们拿到一份满意的工资,让他们感受到在中华保险的自豪感。第 四,专门制定了《员工绩效累积制》,分公司每年专门拿出费用预存在那里,员工工作满五年或退休后一并领取,让员工感受到中华保险的归宿感。第五,在员工的生活上实实在在给予关心照顾,让大家感受到中华保险的温暖感。
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